Feedback dalam Seni Menguasai Kepemimpinan

Mengubah Kritik Menjadi Koneksi: Seni Mengelola Performa Tim

Tom bersandar di kursi kerjanya sambil memijat pelipis, menatap layar komputer dengan tatapan kosong. Jam dinding menunjukkan pukul 13.55 WIB. Lima menit lagi, Rara, anggota timnya akan masuk untuk sesi evaluasi kinerja. Bagi Tom, sesi feedback dengan Rara mulai terasa seperti memutar kaset rusak. Ia teringat sesi bulan lalu: suasananya kondusif, Rara mencatat semua poin, dan berkata, "Siap Pak, saya perbaiki." Namun, realitanya nol besar. Minggu ini, kesalahan operasional yang sama terulang kembali untuk ketiga kalinya.

Dilema Manajerial: Mengapa Arahan Tidak Berubah Menjadi Aksi?

Tom terjebak dalam dilema manajerial yang membingungkan: Ia merasa sudah menjalankan tugasnya dengan benar yaitu memberikan arahan, menegur kesalahan, dan memberi solusi. Namun, mengapa tidak ada perubahan perilaku yang permanen? Apakah bahasanya kurang jelas? Tom merasa seperti berbicara pada tembok, suaranya terdengar tetapi tidak ada yang bergerak. Ia menyadari bahwa kualitas feedback kepemimpinan yang ia berikan selama ini mungkin belum menyentuh akar masalahnya.

Kesalahan Perspektif dalam Pemberian Feedback

Tom selama ini mengira bahwa apa itu feedback hanyalah sesi kritik pedas. Namun, setelah merenung, ia merasa terbantu saat menemukan pemikiran Douglas Stone dan Sheila Heen. Ternyata, feedback bukan sekadar kritik, melainkan data objektif, cermin realitas yang memantulkan segala respon lingkungan terhadap kinerja kita.

Tom menyadari kesalahannya selama ini dalam menjalankan fungsi feedback kepemimpinan. Ia sering mencampuradukkan tiga bentuk umpan balik yang berbeda:

Apresiasi (Appreciation): Tom jarang memberikan apresiasi padahal Rara butuh merasa dilihat dan dihargai sebagai manusia.
Pembinaan (Coaching): Ini yang sering Tom lakukan, namun dengan cara yang salah. Ia ingin Rara tumbuh tetapi caranya menghakimi.
Evaluasi (Evaluation): Memberitahu posisi Rara dibanding target.

Masalah Tom adalah persilangan tujuan. Saat Rara menunjukkan hasil kerja kerasnya dengan harapan mendapatkan sedikit Apresiasi, Tom malah menghujaninya dengan daftar koreksi tanpa feedback yang membangun.

Faktor Pengaruh Internal: Menghadapi Pemicu Emosional

Tom kemudian berkaca. Mengapa ia sendiri juga benci dikritik? Ternyata, menjadi penerima feedback yang baik adalah seni tersendiri. Tom mengidentifikasi tiga "musuh" atau pemicu yang selama ini menghalangi Tom dan timnya dalam membangun budaya feedback kepemimpinan yang sehat:

Pemicu Kebenaran: Saat dikritik, Tom sering membantah, "Itu salah!" Ia lupa bahwa ia memiliki blind spots; wajah judesnya saat rapat adalah hal yang jelas bagi orang lain tetapi tidak terlihat oleh dirinya sendiri.
Pemicu Hubungan: Tom sering berpikir, "Siapa kamu berani bicara begitu?" Fokusnya beralih dari "apa" yang dikatakan menjadi "siapa" yang mengatakannya (switchtrack conversations).
Pemicu Identitas: Ini yang paling menyakitkan. Kritik terasa seperti serangan terhadap siapa dirinya. Tom merasa gagal, lalu mode bertahan hidupnya aktif, menutup telinga dari peluang belajar.

Tom sadar, untuk mengubah timnya, ia harus mengubah dirinya dulu melalui refleksi atas feedback yang ia terima dari sekitarnya.

Senjata Pemberian Feedback: Strategi SBI dan NVC

Keesokan harinya, Tom tidak masuk ke ruang rapat dengan tangan kosong. Ia membawa strategi untuk memberikan feedback transformatif, bukan destruktif. Melalui pendekatan feedback kepemimpinan yang lebih sistematis, ia menerapkan Metode SBI (Situation-Behavior-Impact):

Situation (Situasi): "Rara, pada rapat tim Selasa pagi jam 10..." (Spesifik, bukan generalisasi).
Behavior (Perilaku): "...saya perhatikan kamu memotong pembicaraan saat saya menjelaskan anggaran." (Observasi fakta, bukan opini "kamu kasar").
Impact (Dampak): "...saya merasa frustrasi karena alur berpikir saya terputus dan tim jadi kehilangan fokus." (Menggunakan pernyataan "Saya").

Tom bahkan melangkah lebih jauh dengan menambahkan Intent (Niat), mengubahnya menjadi dialog: "Apa sebenarnya yang ingin kamu capai dengan tindakan itu?" Ia memahami bahwa feedback kepemimpinan yang efektif melibatkan komunikasi dua arah.

Transformasi Menjadi Koneksi

Hasilnya ajaib. Rara tidak menangis. Ia tidak defensif. Karena Tom berbicara berdasarkan data perilaku (bukan penghakiman karakter) dan dampak yang dirasakan, Rara bisa menerima masukan itu. Percakapan berubah dari konflik menjadi koneksi. Tom belajar bahwa umpan balik efektif adalah jembatan kepercayaan. Ia berhasil memberikan feedback yang akurat tentang kekuatan dan kelemahan timnya tanpa melukai harga diri mereka.

Giliran Anda Menjadi Pahlawan bagi Tim Anda

Penguasaan soft skill tingkat tinggi seperti penerapan feedback kepemimpinan membutuhkan latihan, bimbingan ahli, dan lingkungan untuk melakukan simulasi.

Risconsulting menghadirkan kelas Leadership & Communication yang dirancang khusus untuk menjembatani kesenjangan antara teori dan praktik. Dalam program kami, Anda tidak hanya akan belajar tentang kerangka kerja komunikasi, tetapi Anda akan dibimbing untuk:

Mengenali "blind spots" kepemimpinan Anda secara real-time.
Melatih teknik SBI dan SBII dalam skenario role-play yang mendalam.
Mengelola "Triggers" emosional saat menerima kritik pedas.

Jangan biarkan potensi kepemimpinan tim Anda terhambat oleh komunikasi yang tidak efektif. Segera hubungi kami dan konsultasikan kebutuhan pelatihan perusahaan Anda bersama Risconsulting untuk solusi pengembangan SDM yang berdampak nyata.